주니어 개발자의 야심 애자일 조직을 만들다

쌓인 경험만큼, 흐른 시간만큼 딱 그만큼 야심을 잃은 것 같지만, 여전히 내 꿈은 크다.

시장에서 가장 잘 팔린다는 4년 차 개발자. 업무에 익숙하고, 체력 좋은 20대 개발자에게 회사는 작았다. 멋진 개발자, 더 멋진 CEO를 온라인에서 따르며 그들의 생각과 내 생각을 동기화했다. 꿈은 크게 가지라고 했다. 내 머릿속에서는 내가 스티브 잡스였다.

 

많은 주니어가 그렇듯, 주변엔 꿈을 망치는 사람이 있기 마련이다. 언제나 현실로 돌아왔을 땐 우울함과 불만 투성이었다. 더 나은 환경에서 달리는 또래를 떠올리자니 스스로가 한심스러웠다. 조급증이 재발했고, 성급한 전력 질주는 번아웃을 가져왔다. 아등바등하지만, 언제나 제자리였다.

 

근접한 모두보다 내가 낫다는 생각은 아니었다. 배우며 인정받는 환경이었지만, 신호등과 방지턱이 많았다. 고속도로로 달리는 또래를 떠올리자니 고속도로에 올라서지 못한 스스로가 원망스러웠다.

 

현실에 지칠 땐 실리콘밸리 엉아들의 성공기를 읽었다. 사이드 프로젝트에 참여해 존재감을 뽐내기도 했다. 세미나와 컨퍼런스에 발 도장도 찍었다. 그래도 지칠 땐 멍하니 어두운 밤하늘을 바라보기도 했다.

 

많은 주니어가 마주하는 작은 벽이다. 너무도 작은 벽이지만, 당시엔 눈앞의 전부다. <카이젠 저니>는 내가 4년 차 개발자 시절 퍼소나를 옅보고 만든 것 같은 동질감이 느껴지는 소설이다. IT 소설이라니, 그것도 개발자 소설이라니. 책장을 넘기며 기필코 2회독 하리라 다짐했다. 사실, 아직도 그 벽을 넘어서지 못한 것 같거든.

 

 

카이젠 저니

 

 

주인공 에노시마

 

시작부터 나를 자극했다. 등장인물 소개에서 이미 내 눈길을 끌었다. 업무 중 집중이 안 돼 잠시 책을 펼쳤는데, 주인공 에노시마 소개가 내 소개인 줄 알았다. 옆자리 동기에게 보여주며 추억을 더듬었다.

 

"잘못됐다는 생각이 들면, 참지 못하고 주변에 문제를 제기한다. 그러나 주변 사람들과 공감대가 달라 뭔가 개운치 않다." - 『카이젠 저니』

 

에노시마가 속한 회사도 내 첫 회사와 굉장히 비슷했다. 직원 수 약 500명 중견기업 크기도 비슷했고, SI(System Integration) 사업에 속한 것도 비슷했다. 자사 서비스 개발 및 서비스 제공 분야로 사업 방향을 바꾼 것마저도 비슷하니, 이건 그냥 내 얘기였다.

 

당시 내 회사는 회사를 마구 쪼갰고, 입사 후 4년간 이력서가 4줄이 되는 결과를 받았다. 입사 한 번에 3번 이직이라니. 잠시 그때로 추억 여행을 했고, 에노시마 이야기에 몰입했다.

 

주인공 에노시마는 우연히 한 콘퍼런스에 참여했고, 불만을 대하는 태도를 바꾸게 된다. 애자일 분야 권위를 가진 이시가미라는 사람에게 푹 빠졌는데, 그의 질문이 큰 충격을 준 것이다.

 

"당신은 어떤 일을 하는 분입니까?" - 『카이젠 저니』

 

내게도 주니어시절 큰 충격을 받은 경험이 있다. 개발자 정체성에 관한 에피소드와 내 커리어를 모두 바꾼 에피소드다.

 

개발자 정체성은 한 해커톤에서의 일이다. 당시 만 1년도 안 된 안드로이드 개발자였는데, 어쩌다 보니 우리 팀에 개발자가 나 혼자인 상황이 됐다. 서버도 없고, 공통 소스도 없는데 내가 보여줄 수 있는 역량은 제로였다. 나는 그 상황이 너무 당연하다 생각했고, 팀원들이 묻는 말에 '그건 못 합니다'로 일관했다. 그러자 한 팀원이 내게 물었다.

 

"오세용 씨는 개발자 맞아요?"

 

그 팀원은 스타트업 대표로 개발자를 구하러 왔다. 절박한 상황에 개발자는 하나뿐이고, 그나마 개발자 명찰을 목에 건 내가 아무것도 할 수 없다니 짜증이 날 만했다. 하지만 당시엔 무척 충격이었다. 분명 회사에서 모바일 개발자로 앱도 출시했는데, 홀로 덩그러니 떨어지니 아무것도 하지 못하는 내 모습에 큰 충격을 받았던 것이다. 그때를 계기로 서버 등 모바일 외 기술에도 관심을 두게 됐다.

 

내 커리어를 모두 바꾼 에피소드는 정보처리기사 합격이었다. 나는 대학교 4학년 2학기에 취업했는데, 컴퓨터학과 대부분이 취득하는 정보처리기사 자격증이 없는 상태였다. 회사에서는 자격증 수당을 지급하며 취득을 권했지만, 그저 귀찮았던 나는 공부도 안 하고 시험만 보며 수차례 탈락했다. 그렇게 수년을 지내며 시험만 봤고, 어쩌다 보니 합격했다.

 

이 에피소드는 이후 홀로 떠난 부산 여행으로 이어진다. 나는 입사 초부터 사색노트를 썼는데, 내 일거수일투족을 모두 기록하는 편이다. 숙소에 누워 우연히 그간 작성한 사색노트를 모두 훑어봤다. 생각보다 내가 정보처리기사에 스트레스를 많이 받았다는 것, 그리고 정보처리기사 합격 전 남긴 사색노트가 무척 인상적이었다.

 

"내가 자격증이 없는 이유는, 자격이 없기 때문이다."

 

바보 같은 문장이지만, 이 문장은 처음으로 내가 불만을 내 안에서 찾은 시도다. 회사 경영에 관한 불만, 시스템에 관한 불만, 업계에 관한 불만. 늘 불만만 찾았던 내가 처음으로 내 안에서 불만을 찾은 것이다. 이후 나는 불만이 있으면 기다리지 않고 스스로 해결하는 주도적인 자세를 유지하려 노력하고 있다. 나는 이 사색노트를 쓰고 얼마 뒤 정보처리기사에 합격했다.

 

『카이젠 저니』   주인공 에노시마는 이시가미를 만나고 주도적으로 바뀐다. '내가 뭘 할 수 있을까요?'가 아닌 내가 할 수 있는 일을 찾아보는 것에서 시작한다.

 

생각보다 세상은 두드리면 열린다.

 

 

답답한 조직, 일단 한 걸음

 

주도적인 자세는 변화의 첫걸음이다. 하지만 첫걸음일 뿐이라는 것을 명심해야 한다. 뭔가를 바꾸는 것은 정말 어렵다. 애자일 방법론을 만나고, 스크럼, 스프린트 등 단어를 익힌 뒤 PM에게 제안한 적이 있다. 개발 방법론을 바꿨을 때 기대효과를 설명하자 그는 내게 이렇게 물었다.

 

"그래서, 그거 하면 몇 맨먼스 줄어드나?"

 

그때 받은 좌절감은 말로 표현할 수 없다. 그래선 안 됐는데, 당시 나는 충격이 굉장히 컸다. 뭐든 맨먼스(Man/Month, 한 달 투입 개발자 수, SI에서 인건비를 산정하는 단위)로 흘러가는 자세에서 이 바닥은 안 된다는 생각뿐이었다.

 

에노시마 역시 똑같은 벽을 만난다.

 

"그걸 하는 데 리소스가 얼마나 필요한 거지? 그걸 한다고 해서 업무 효율성이 나아지나?" - 『카이젠 저니』

 

생각해보면 이런 경우가 한, 두 번이 아니었다. PM에게 보고한 횟수는 적지만, 팀 단위에서는 수차례 의견을 공유했다. 물론 팀 단위에서 할 수 있는 일이 많지 않다. SI 특성상 팀이 쪼개져 프로젝트에 투입되기도 하고, 함께여도 PM의 권력이 막강해 변화를 모색할 수 없는 환경이다.

 

"이벤트나 스터디에 참가해 좋은 이야기를 듣고 의식을 높이고 현장에 돌아와 현실과 마주하면 다시 개운치 않은 기분이 된다. 이런 것을 어느 정도 반복하다 보면 결국 있던 곳이 싫어져 다른 현장으로 옮겨 본다. 어떤 현장이든 비슷한 문제를 안고 있다." - 『카이젠 저니』

 

에노시마는 한 걸음부터 시작하기로 한다. 자신의 업무를 혼자 회고해보는 것이다. 매일 아침 혼자 업무를 정리하고, 한 주 회고를 한다. 별것 아닌 것 같지만, 이는 굉장한 효과를 발휘한다.

 

나 역시 회고와 비슷한 활동을 한다. 그동안은 사색노트를 쓰며 생각을 정리했는데, 이제 조금 방법을 바꿨다. 에세이를 쓰는 것이다. 애자일은 꼭 업무에만 적용하는 방법론이 아니다. 인생의 큰 계획이나, 커뮤니티 업무, 심지어 자잘한 집안일에도 사용할 수 있다.

 

나는 에세이를 쓰며 한 주 동안 흔들렸던 마음을 다잡는 편이다. 대외적으로 공개할 수 있는 내용은 에세이에 담고, 공개할 수 없는 내용은 사색노트에 쓴다. 주변에 근황도 알리고, 글쓰기 능력을 유지는 나만의 묘책이다.

 

 

오세용의 에세이(http://ohseyong.com/?cat=1830)

 

 

"혼자서 아침 회의를 시작하기로 하면서 알게 된 사실이 있다. 오늘 해야 할 일이 무엇인지를 이해하고 결정한다는 것을 반대로 말하면 무엇을 내일로 미뤄도 좋은지 판단할 수 있다는 것이다. 오늘의 태스크 매니지먼트는 내일의 태스크 매니지먼트이기도 하다." - 『카이젠 저니』

 

회사 업무 외 개인 업무가 많은 편이다. 워낙 욕심이 많기도 하고, 이미 벌인 일이 많기도 하다. 만나서 일 만들기 좋아하는 친구도 많은 편이다. 덕분에 할 일을 다 기억할 수 없을 지경이다.

 

노션(Notion) 보드로 개인 할일 목록을 관리한다. 정말 간단한 것부터 시간이 걸리는 것까지. 마감일을 넣고, 좀 더 상세히 관리할 수도 있지만, 관리에 공들이다 지친 경험이 있어 적당히 기록만 하는 편이다. 적당히 기록만 해도 안 하는 것보다 낫다. 다시 말하지만, 한 걸음부터다.

 

 

개인 할일 목록

 

 

에노시마는 회고를 혼자 하는 것으로 시작해, 동료를 구했다. 이후 사내 세미나를 열어 많은 동료에게 공감을 받았다. 소설이라 다소 이상적이긴 하지만, 내가 단순히 제안했다가 거절당해 상처받은 것보다 낫다. 주니어 시절 에노시마처럼 조직적인 제안을 했다면 어땠을까 싶었다.

 

내가 개발자로 일하는 CODEF(https://codef.io/)에서는 그동안의 경험치를 녹여 적절한 시스템을 적용하고 있다. 우선 태스크 보드를 적용했는데, 매주 서비스 반영 일에 태스크를 정리하기 수월하다. 동료와 업무 회의에도 수월하다. 업무명만 공유해도 상세 내역이 보드에 적혀있으니, 같은 내용을 반복하지 않아도 된다. 하지만 이는 기본 중의 기본이다.

 

 

 CODEF 태스크 보드

 

 

다음 시스템으로는 스프린트 정책을 적용하려 한다. 이미 리더와 팀원에게 공유를 마쳤다. 필요성에 공감했고, 몇 차례 시도해보기로 했다. 역시 수년 전 PM에게 간단히 제안하는 것과는 달리 팀원과 리더 관점 모두 고려해 제안했다.

 

"다른 사람들이 만들어 낸 프랙티스의 배경에 어떠한 상황 또는 제약이 있었는지 이해하고 우리가 처한 상황이나 제약하에서 어떤 프랙티스를 적용할지를 반드시 다시 판단해야 합니다." - 『카이젠 저니』

 

물론 적용하며 우리 팀에 맞는 방식으로 적절히 변경할 예정이다. 은탄환은 없다.

 

 

내가 쓴 CODEF 스프린트 정책 제안

 

 

흥미로운 스크럼 기법 세 가지

 

『카이젠 저니』  에서는 팀 단위로 스크럼을 적용하는 이야기가 나온다. 이 부분에서 굉장히 많은 솔루션을 설명하는데, 인상 깊었던 솔루션 세 가지를 소개하려 한다. 이는 내가 속한 CODEF와 내가 운영하는 커뮤니티 STEW(http://stew.or.kr/)에 적용해볼 계획이다.

 

1. 인셉션 덱(Inception Deck)

 

여러 조직에 속하며 리더와 팔로워를 병행하고 있다. 리더도, 팔로워도 완벽히 해내기란 쉽지 않다. 리더로서 아이디어를 온전히 전달하는 것, 팔로워로서 오너십을 갖는 것 모두 어렵다.

 

인셉션 덱은 쫓기듯 일하는 에노시마 팀에 스크럼 마스터 니시카타가 제안한 솔루션이다. 비즈니스 모델 캔버스 같은 도구다.

 

"개발팀이 처리할 수 있는 일에는 한계가 있습니다. 멤버는 점점 지쳐갑니다. 이렇게 되면 일은 일대로 잘 진행되지 않고 작업 시간은 점점 줄어듭니다. 이 상황을 어떻게든 극복하기 위해 야근을 하고, 피로가 누적되고, 작업이 더 지연되는 등 악순환이 시작됩니다. 점점 프로젝트는 어려워집니다." - 『카이젠 저니』

 

인셉션 덱은 열 가지 질문을 Why와 How로 나눠 각 5개로 구성돼있다.

 

 

인셉션 덱. / 『카이젠 저니』

 

 

먼저 Why는 ▲우리는 왜 여기에 있는가? ▲엘리베이터 피치를 만들어라 ▲제품 박스를 디자인하라 ▲하지 않을 작업은 무엇인가? ▲이웃을 만나라 등 총 5개다. Why에서는 '하지 않을 작업은 무엇인가?' 질문이 가장 인상 깊다.

 

How는 ▲기술적인 해결책은 무엇인가? ▲우리를 잠 못 들게 하는 문제가 무엇인가? ▲기간은 얼마나 되는가? ▲트레이드 오프 슬라이더를 만들어라 ▲무엇이 얼마나 필요한가? 등 총 5개다. How에서는 '트레이드 오프 슬라이더를 만들어라' 질문이 가장 인상 깊다.

 

팀이 각자 중요시하는 우선순위를 동기화하는 작업은 꼭 필요할 것 같다.

 

2. 드러커 엑서사이즈(The Drucker Exercise)

 

드러커 엑서사이즈는 제품 관리자와 개발자 사이 대립 후 스크럼 마스터 니시가타가 제안한 솔루션이다. 팀원이 서로의 재능을 인정하고, 팀에 공헌하는 방식을 존중하며, 서로 신뢰할 수 있게 만드는 도구다.

<애자일 마스터>에서 소개된 팀빌딩 도구로 ▲내가 잘하는 것은 무엇인가? ▲나는 어떻게 공헌할 것인가? ▲내가 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가? ▲팀 멤버는 나에게 어떤 성과를 기대한다고 생각하는가? 등 4가지 질문이다.

 

 

드러커 엑서사이즈. / 『카이젠 저니』

 

 

드러커 엑서사이즈를 꼭 활용할 필요는 없지만, 단단한 팀이 되기 위해 거쳐야 할 과정이라고 생각한다.

"드러커 엑서사이즈를 할 때는 심리적으로 안전한 장소에서 대화를 진행하는 것이 중요합니다. 자신이 중요하게 생각하는 가치관이나 특기라고 생각하는 것을 이야기했는데 그 자리에서 부정당하면 감정이 상해 이야기를 이어 나가지 못하게 됩니다." - 『카이젠 저니』

 

미리 알았더라면, 지난달 워크숍에서 해볼 걸 그랬다.

 

 

카노 모델(Kano Model)

 

카노 모델은 품질 특성에 관한 솔루션이다. 품질이 모두 같은 중요성을 갖지 않으며, 그 특성을 이해하기 위한 도구다.

 

▲매력적 품질(달성하면 고객 만족을 얻지만, 달성하지 못해도 불만을 야기하지 않는 요소) ▲일차원적 품질(달성하면 고객 만족을 얻지만, 달성하지 못하면 불만을 야기하는 요소) ▲당위적 품질(달성하는 것은 당연한 일이지만, 달성하지 못하면 불만을 야기하는 요소) 등 3가지다.

 

 

카노 모델. / 『카이젠 저니』

 

 

카노 모델을 보며 개발을 하면서 불만이 생겼던 몇몇 기능이 떠오른다. 카노 모델을 알았더라면 논리적으로 반박할 수 있었을 텐데 말이다.

 

위 언급한 세 가지 솔루션 중 가장 간단히 적용할 수 있는 도구로, 당장 다음 주에 팀에 건의해보려 한다.

 

 

마무리

 

주인공 에노시마에게서 주니어 시절 내 모습을 봤고, 현재 적용할 여러 솔루션도 건진 책이었다. 『카이젠 저니』  이런 류의 소설이라면 언제든 읽고 싶다.

 

"다른 사람들이 만들어 낸 프랙티스의 배경에 어떠한 상황 또는 제약이 있었는지 이해하고 우리가 처한 상황이나 제약하에서 어떤 프랙티스를 적용할지를 반드시 다시 판단해야 합니다." - 『카이젠 저니』  "

 

하지만 언제나 명심해야 한다. ‘그때는 맞고 지금은 틀릴 수 있다’는 진리를 놓쳐선 안 된다. 다행인 것은 이 바닥에서 변하지 않는 진리도 있다. 늘 공부해야 한다는 것이다. 아, 이제 다음 칼럼을 위해 또 다른 책을 읽으러 가야겠다. 늘 공부해야지.