꼰대가 되지 않기 위한 품격 있는 리더의 길

국내 최고 HRD 전문가인 저자는 『착한 리더가 온다』를 통해 세대간 갈등으로 분열하는 조직을 살리고 요동치는 이 시대에 끝까지 살아남을 뉴리더가 되는 길을 우리에게 안내하고 있다.

글ㆍ사진 출판사 제공

2022.12.28

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김태윤 저자

20세기 관리자 시대가 지나고, 코로나19 이후 ESG, 4차 산업 혁명 시대가 급격히 도래하면서 새롭고 변화무쌍한 지금 시대를 이끌 리더의 조건은 무엇인지가 화두로 떠올랐다. 세상은 이미 새로운 메타버스 시대의 궤도로 접어들었는데, 다양한 조직 내 리더들이 과거의 제왕적 리더 수준으로 현재의 경영 환경을 판단하는 우를 범하면서 여기저기서 사회적 갈등 문제가 야기되고 있다. 이는 조직 내 리더의 수준이 그 조직의 운명을 좌우하기에, 이미 어느 정도 예견된 수순이었다. 『착한 리더가 온다』에서는 바로 이러한 상황에서 지금 시대가 원하는 진정한 리더십과 리더상은 어떤 것인지를 제시하고 있다. 국내 최고 HRD 전문가인 저자는 『착한 리더가 온다』를 통해 세대간 갈등으로 분열하는 조직을 살리고 요동치는 이 시대에 끝까지 살아남을 뉴리더가 되는 길을 우리에게 안내하고 있다.

간단한 자기소개 부탁드립니다.

서울대학교 한국인적자원연구센터 선임 연구원, 삼성그룹 공채 41기로 입사한 뒤 11년간 근무(삼성물산 등)했습니다. 현재는 과기부 및 교육부 산하 준정부기관인 한국과학창의재단에서 11년째 근무 중입니다. 그동안 운이 좋아 삼성물산 창립기념일 모범상, 한국국제의료협회장상, 미래창조과학부 장관상, 한국과학기자협회 올해의 홍보인상 등을 수상했습니다.

우리가 일상에서 만나는 리더들의 성격과 업무 스타일이 매우 다양합니다. 일반인들의 관점에서는 '착한 리더'가 다소 생소하게 느껴집니다. 작가님께서 생각하시는 '착한 리더'의 기준은 무엇인가요? 간단한 설명 부탁드립니다.

착한 리더란 '직원들을 꿈꾸게 하고 그 꿈을 이룰 수 있도록 돕는 사람'입니다. 또한, 자신에게 솔직하고 상대와 조직에 진심인 사람입니다. 직장생활을 하다 보면 자신의 이익을 위해 다른 사람을 이용하는 사람들을 종종 보게 됩니다. 그런 사람들은 잠깐은 성공하는 듯하지만 결국 오래 가지 못했습니다. 제가 가장 좋아하는 말이 "그 사람의 심장에 말을 걸어라"입니다. 심장에서 나온 말이 아닌 얄팍한 상술에서 나온 얕은 말들은 생명력을 잃고 결국 모든 조직원이 알게 됩니다.

특히, ESG 시대에는 결과 못지않게 '과정의 공정성'이 중요해졌습니다. 과거처럼 고급 정보를 독점하고 그 정보를 이용해 부하 직원을 압박하는 사람들은 워라벨시대에 MZ세대 직원들로부터 버림받게 될 것입니다. 요즘 젊은 직원들은 업무 능력이 있으면서도 선한 영향력을 가진 상사를 원합니다. 미국발 '대 퇴사의 시대(The Great Resignation)'에 조직으로부터 존중받고 싶은 것은 물론 자신의 성장이나 삶의 의미를 찾지 않으면 조직을 떠나기 때문입니다.

이전의 리더는 가부장적이며 군림하고 누리는 자리였었는데요. 작가님이 말씀하신 것처럼 팀원들을 실제로 가족처럼 섬기고 칭찬을 많이 해주었을 때, 업무의 효율성이나 직원들의 심리가 많이 달라지는지 궁금합니다.

저는 직장생활을 하면서 한 번도 자신에 대해 칭찬을 받은 직원이 화를 내거나 실망하는 경우를 본 적이 없습니다. 그들은 늘 존중받고 인정받기를 원합니다. 금전적인 것 못지않게 자신이 조직에서 어떤 기여를 하는지 그리고 어떤 관계를 맺고 있는지에 따라 그들의 에너지의 양이 달라집니다.

리더는 일을 주기 전에 부서원들 개개인의 장점과 부족한 점을 이해하고 이왕이면 강점에 더 집중할 수 있도록 업무를 부여해야 합니다. 부족한 점은 다른 직원이나 조직내 시스템을 통해 상쇄할 수 있기 때문입니다. 작은 것 하나에서 성취감을 가지게 되면 업무를 바라보는 관점도 달라지고 자신감이 생기게 됩니다. 그런 직원들이 많아지면 자연스럽게 부서의 성과도 다른 부서에 비해 월등히 많아질 것입니다.

PART2 「직원들을 내 가족처럼 섬기다」 편을 보면 직장생활을 영위하는 동안 회의는 직장인들에게 항상 따라다니는 숙명과도 같습니다. 시간 낭비로 끝나는 회의가 아닌 스마트하고 제대로 된 회의는 무엇인가요?

우선 회의 전에 모든 것이 결정됩니다. 회의에 자신의 의견을 내거나 의사 결정에 영향을 미칠 수 있는 꼭 필요한 사람들만 참여해야 합니다. 그리고 사전에 기초 자료를 통해 회의 목적을 공유하고 자기 생각을 정리해서 오게 해야 합니다. 짧은 회의 시간에 결론을 내리다 보면 설익은 아이디어가 나오기 쉽기 때문입니다. 그리고 회의 중에는 직급이 높은 리더일수록 다양한 의견이 개진될 수 있도록 퍼실리테이터 역할을 해야 합니다. 되도록 리더는 편한 회의 분위기를 만들며 자신의 의견은 최대한 나중에 하는 것이 좋습니다. 리더가 회의를 독점하면 다른 직원들은 입을 닫게 되기 때문입니다.

최근 디지털 혁명이 빨라지면서 소비자들이 점차 젊어지고 있습니다. 그런 고객들의 니즈를 간파하기 위해서는 젊은 직원들의 의견이 회사 경영에 자연스럽게 녹아내려는 부단한 노력이 요구됩니다. 그리고 회의하는 동안은 스마트폰을 보거나 딴짓을 하는 사람이 생기지 않게 해야 합니다. 한 사람이라도 수동적으로 되면 다른 사람들도 적극성이 떨어질 수 있기 때문입니다. 참여한 사람이 다양한 의견을 낼 수 있게 회의에 차지하는 비중을 균등하게 하는 기술 또한 리더의 중요한 역할입니다. 그리고 어떠한 회의라도 결론을 내는 것이 중요합니다. 그런 의미에서 마지막을 정리하는 랩업 작업은 리더가 하는 것이 좋습니다.

또한, 회의 내용을 정리하고 종료 후 24시간 이내에 회의 결과를 공유해서 부족한 부분을 채워나가는 프로세스가 내재화되어야 합니다. 특히, 아이디어를 내는 사람이 모든 책임을 지게 하는 것이 아니라 좋은 의견은 칭찬하고 독려하되, 적용은 가장 잘할 수 있는 조직과 방법을 찾아 나가야 할 것입니다.

좋은 인재를 확보하기 위해 중장기적으로 잠재 리더군을 탄탄하게 키우고 수평적 리더십을 발휘할 수 있도록 지속적인 학습이 필요합니다. 그 못지않게 직장에서 경계해야 할 문제가 있는 사람을 조기 발견하는 것도 중요하다고 합니다. 경계해야 할 '못된 놈'의 유형이 있다면 알려주시길 바랍니다.

못된 놈이라면 경영학 용어로 '썩은 사과'로 불리기도 하고 심한 경우 '사이코패스'로 불릴 정도로 조직에 위해를 가하는 사람들이 조직에는 늘 있기 마련입니다. 썩은 사과라고 할 때 조기에 빼내지 않으면 박스 안의 모든 사과가 금방 썩게 됩니다. 하지만 문제는 이런 사람들이 교묘하게 사내 정치를 하거나 다른 사람의 영혼이나 업적을 착취해서 실력이 꽤 있는 사람으로 이미지 메이킹을 하는데 도사라는 점입니다.

경영을 하는 리더라면 이런 사람이 발을 붙이지 못하게 조직 문화를 정교하게 만들어야 합니다. 온·오프라인을 넘나드는 다양한 소통 채널을 만들어 이런 이상 행동을 하는 사람들을 걸러내는 시스템을 확보해야 합니다. 그리고 이런 사람을 무서워해서 부역하는 사람이 생기지 않도록 일벌백계(一罰百戒)해서 본보기를 보여야 이런 유형이 기를 펴지 못하게 될 것입니다. 문제가 있어도 당장의 갈등을 겪기 싫어 좋은 말 칭찬만 하는 사람은 최악의 리더입니다.

리더가 이런 사람을 대수롭지 않게 여기거나 방관하는 순간 체내의 암세포처럼 전체 조직의 생명을 위협하게 되기 때문입니다. 되도록 단호하게 즉시 행동으로 옮기되, 그 배경과 향후 개선 과제까지 직원들에게 공유하여, 조직원들이 조직이 원하는 좋은 인재상과 나쁜 인재상에 대해 학습될 수 있도록 해야 합니다.

리더라면 개인보다 팀에 더 집중해야 합니다. 좋은 팀을 조기에 세팅하기 위해 먼저 갖추어야 할 역량은 무엇일까요?

리더가 새로운 조직을 맡게 되면 개인 면담을 통해 그들의 성장에 관심이 많고 진심으로 응원한다는 메시지를 통해 상호 신뢰가 조기에 형성되어야 합니다. 그리고 대내외 외부환경과 조직의 비전, 미션을 부서에 맞게 재해석해서 조직원들에게 비전을 쉽게 설명해야 합니다. 특히 효과적인 소통을 통해 조직원들의 비전을 영화를 보듯이 생생하게 그려주어야 합니다.

특히 첫 단추는 개개인의 특성을 잘 반영한 업무 분장에서부터 리더의 성패 여부가 결정됩니다. 개개인들의 성향을 잘 모르는 경우 개인별 성과도 나빠지고 전체적으로 조직이 삐거덕거리기 때문입니다. 이를 극복하기 위해 리더는 부서원의 전문성 향상을 위한 자기 계발이나 승진, 교육 기회 등에 관심을 가지고 성장할 수 있도록 이끌어 주어야 합니다.

그런 과정에 부서원-부서원, 부서원-조직을 업무적으로도 인간적으로도 신뢰감을 형성할 수 있게 다양한 노력을 해야 합니다. 이런 개인들의 긍정 에너지가 모여 팀의 에너지가 되는 것은 물론 좋은 향기가 되어 대내외 고객에게 자연스럽게 전파될 수 있기 때문입니다. 그 과정에 어느 부서보다 전문성과 상호 단단한 신뢰감을 형성하게 될 때 업무 성과는 자연스럽게 따라올 것입니다.

마지막으로 『착한 리더가 온다』 독자들에게 한 말씀 부탁드립니다.

최근 들어 '착한 리더'라 함은 시대상을 반양해 젊은 직원들에게 '칼퇴'를 시킬 수 있는 리더를 의미한다고 생각합니다. 여기서 '칼퇴'라는 단어에는 많은 뜻이 담겨있습니다.

첫째, 리더의 문제 해결력을 통해 탁월한 성과 창출이 중요합니다. 워라밸 시대에 칼퇴를 해주기 위해서는 해당 부서가 조직에 기여도를 높여야 합니다. 매출이 되든 고객 만족 지표가 되든 품질향상이 되든 차별화된 상품이나 서비스가 되든 기본적인 목표를 달성해야 당당하게 직원들을 정시에 퇴근시킬 수 있습니다. 이를 위해 리더는 조직의 비전과 부서의 비전, 개인의 비전을 통찰하는 인사이트를 높이기 위해 평생 공부하는 습관을 지녀야 합니다. 특히, 젊은 직원들에게 배운다는 자세로 열린 사고를 가진다면, 끼와 열정을 가진 조직원들의 에너지를 양껏 흡수할 수 있을 것입니다.

둘째, 칼퇴를 시키기 위해서는 부서원들에게 권한 위임을 잘해야 합니다. 인간은 자율성이 부여될 때 자신만의 의미를 찾고 그 일의 주인이 됩니다. 지나친 간섭 대신 기다려 주고, 인내하며 그 분야의 전문가로 존중하고 인정해 줄 때 조직의 성과는 크게 점프업 할 수 있을 것입니다. 특히, 현대 경영학의 이슈는 '코칭'입니다. 일방적으로 가르치는 '티칭'이 아니라 조직원의 성장을 함께 고민하며 코칭한다는 자세로 직원을 대한다면 조직의 영향력은 점점 커지게 될 것입니다.

*김태윤

고려대학교에서 경영학 석사, 서울대학교에서 교육학 박사를 수료(평생교육 및 HRD)했다. 서울대학교 한국인적자원연구센터 선임 연구원, 삼성그룹 공채 41기로 입사한 뒤 11년간 근무했으며, 현재 과기부 및 교육부 산하 준정부기관인 한국과학창의재단에서 11년째 근무 중이다. 그동안 삼성물산 창립기념일 모범상, 한국국제의료협회장상, 미래창조과학부 장관상, 한국과학기자협회 올해의 홍보인상 등을 수상했다.